Miércoles, 27 Oct 2021
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Manual de Auditoría - 25 PDF Imprimir E-mail

 


 UNIDAD DE AUDITORÍA DE PROYECTOS DE ORGANISMOS MULTILATERALES DE CRÉDITO

(APROMUC)


CORRESPONDIENTE AL HONORABLE TRIBUNAL DE CUENTAS

DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES

 

  

Guía Operativa para

Evaluar la Eficiencia, Eficacia y Economía Operacional

INTRODUCCION

CONCEPTO DE CONTROL

El interés en el tema del control y en particular, por la contabilidad de gestión ha ido incrementándose debido a la modificación de las condiciones que habían permitido el desenvolvimiento empresarial en un entorno relativamente estable, poco complejo y poco hostil. Sin embargo como consecuencia de los cambios que se han ido produciendo en el entorno, las empresas se han visto obligadas a adoptar una gradual descentralización y profesionalización que ha debido ir acompañada de una mayor formalización del proceso de control.

El control, ya sea poco o muy formalizado, es fundamental para asegurar que todas y cada una de las actividades de una empresa se realicen de la forma deseada y contribuyan a la consecución de los objetivos globales.

Dentro del concepto de control se pueden distinguir dos perspectivas claramente diferenciadas. En primer lugar, una perspectiva limitada de lo que significa el control en la organización, centrada en muchos casos en el cálculo contable del resultado, y , en segundo lugar, una perspectiva más amplia del control que no sólo considera los aspectos financieros sino también , y, especialmente, el contexto en el que se realizan las actividades y, en particular los aspectos ligados al comportamiento individual, a la cultura organizativa y al entorno.

Desde una perspectiva limitada se puede entender el control como el análisis a posteriori y en términos monetarios de la eficacia de la gestión de los diferentes responsables de la empresa que se habían predeterminado. En esta perspectiva el control se realiza de forma racional y aisladamente de su contexto y se asegura a partir de la comparación entre los resultados obtenidos respecto a los previstos. Por ello lo más habitual es utilizar sistemas de control contables.

No obstante, desde una perspectiva más amplia se puede considerar que el control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no sólo miden el resultado final obtenido sino también, especialmente, tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente para alcanzar los objetivos de la organización.

En esta segunda perspectiva el control no sólo es realizado por la Dirección sino también por todas y cada una de las personas que forma parte de la organización, no sólo es realizado a posteriori sino permanentemente, no sólo se limita a los aspectos técnicos de su diseño sino que debe adecuarse tanto a la cultura de la organización como a las personas que forman parte de la empresa, no se debe centrar exclusivamente en el resultado sino que se ha de realizar de forma flexible considerando al proceso de control como un mecanismo de motivación.

Dentro de la perspectiva más amplia del concepto vertido se prepararon una serie de guías para proceder a implementar y llevar adelante un proceso de evaluación de eficiencia, eficacia y economía operacional.

 

CUESTIONARIOS-GUIAS

  • Existe un conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar el comportamiento de cada departamento a las variables clave de la empresa?

  • Se conformó un modelo predictivo que permita estimar a priori el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad?

  • Existen objetivos ligados a los diferentes indicadores y a la estrategia de la empresa?

  • Se obtiene información sobre el comportamiento y el resultado de la actuación de los diferentes departamentos?

  • Existe la evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas y la asignación de incentivos?

  • Se utilizan mecanismos formales de control formales, como planificación estratégica, formalización de estructura organizativa y de control financiero en la empresa?

  • Se instrumentan, simultáneamente un control estratégico (más a largo plazo), un control de gestión (con horizonte anual) y un control operativo (diario y/o mensual) estando profundamente relacionados entre sí?

  • Existen mecanismos no formales de control que puedan suplir las limitaciones o la inexistencia de un sistema de control financiero?

  • Existe una estructura de control que determine:

- indicadores financieros y no financieros?

- sistema de información?

- sistema de incentivos financieros?

 

  • El proceso de control comprende :

- la planificación?

- la comunicación de información?

- la evaluación?

 

  • Existe una estrategia de empresa que determine los objetivos globales y las políticas departamentales para consecución de estos objetivos?

 

  • Hay una estructura organizativa que integre y coordine los diferentes comportamientos individuales a fin de lograr:

  • los objetivos organizativos?

  • los aspectos psicosociales condicionan las características de la estructura y del proceso de control?

  • Existe una cultura organizativa que se refiere a los valores de la empresa?

  • Crea pautas no siempre formalizadas de comportamiento esperado?

  • Se plasma en una serie de valores que reflejan en la distancia entre los niveles jerárquicos, el grado de individualismo, la actitud hacia el riesgo, la orientación a los resultados o a los procedimientos, la orientación a las personas o al trabajo y el estilo profesional?

  • El sistema de control influye en la estrategia y en la estructura al suministrar información para evaluar su adecuación?

  • El sistema de control influye en las personas al orientar y evaluar su actuación y promover una mayor o menor motivación?

  • El sistema de control contribuye a modificar la cultura organizativa?

 

 

INDICADORES CLAVES

Es importante para el desarrollo de la tarea seleccionar indicadores que traduzcan la visión, la estrategia de la empresa y el modelo de éxito, además resulta importante que esos indicadores tengan los nuevos conceptos de management.

La selección de los indicadores deben enfocar tanto el punto de vista del corto y largo plazo. Lo importante es tener pocos indicadores en los aspectos críticos.

A continuación ofrecemos variables claves y sus respectivos indicadores, para ser utilizados:

 

VARIABLES CLAVE

INDICADORES

De la financiación

Endeudamiento

Exigible/ Activo

Plazo de endeudamiento

Exigible a corto plazo/ Exigible total

Autofinanciación

Aumento reservas/ Aumento activo

Disponibilidad

Disponible/ Exigible a corto plazo

Tesorería

Disponible+Clientes/ Exigible a corto plazo

Plazo pago a proveedores

( Proveedores/ Compras) x 360 días

Cobertura gtos. financieros

Ganancia antes de Resultados Financieros/ Gastos financieros

Apalancamiento financiero

Activo total/ Capital propio

Expansión financiera

 

Aumento del pasivo/ Pasivo del año anterior

 

De eficiencia de las inversiones

 

Rotación del activo total

 

Ventas/ Activo total

Rotación stocks

 

Costo de ventas/ Existencias

Plazo de cobro clientes

 

( Clientes/ Ventas ) x 360 días

 

De rentabilidad

Expansión comercial

 

Aumento de ventas/ Ventas año anterior

Margen bruto (%)

 

Margen bruto/ Ventas

Gtos. de estructura

 

Gastos estructura/ Ventas

Cobertura Gtos. estructura

 

Gastos estructura/ Margen bruto

Gastos financieros

 

Gastos financieros/ Ventas

Impuestos (%)

 

Impuestos/ Ventas

Cobertura de impuestos

 

Impuestos/Ganancia antes de Impuestos

Ganancia neta

 

Ganancia neta/Ventas

Rentabilidad del capital propio

 

Ganancia neta/Capital propio

Rendimiento del activo

 

Ganancia antes de impuestos/Activo

 

 

Perspectiva de los Procesos

 

Eficiencia

 

Rendimientos reales/ Rendimientos estándar

Economicidad

 

Costos reales/ Costos estándar

Productividad

 

Producción obtenida/ Factores de la producción usados

Rendimiento

 

Producción obtenida/ Factores de producción empleados

Productividad recursos humanos

 

Unidades producidas/ Hs. Hbre. productivas utilizadas

Rendimiento tecnológico

 

Unidades producidas/ Hs. Máq. Utilizadas

Rendimiento materiales

 

Unidades producidas/ Unid.de materiales consumidas

Consumos específicos unitarios ( energía eléctrica, gas, etc.)

 

Unidades producidas/ Energía eléctrica comsumida (o gas, etc)

Factores productivos indirectos

 

Unidades producidas/ Dotación de pers. prod. Indirecto

Capacidad de producción

 

Capacidad utilizada/ Capacidad disponible

Valor agregado por hora hombre

 

Valor agregado/ Hs. Hbre. Productivas directas

Relación entre personal productivo y de servicios

 

Dotación Pers. Prod. Directo/ Dotación Pers. de Servicios

Rechazos internos (%)

 

(Unidades rechazadas/Unidades producidas) x 100

Paradas de máquinas (%)

 

(Hs. Máquina inactivas/Hs. Máquina disponibles ) x 100

Desperdicios de fabricación (%)

 

(Unidades desperdiciadas/Unidades consumidas ) x 100

Roturas (%)

 

( Unidades rotas/ Unidades producidas ) x 100

Capacidad ociosa de planta

 

Improductividad/ Capacidad total disponible

Ausentismo

 

Horas de ausentismo/ Horas normales

Enfermedad

 

Horas de enfermedad/ Horas normales

Accidentes

 

Cantidad de accidentes/ Cantidad de personal

Horas extras

 

Cantidad de horas extras/ Cantidad de horas normales

Rotación del personal

 

Cantidad de bajas/ Cantidad de personal total

Cumplimiento objetivos de ventas

 

Ventas reales/ Ventas presupuestadas

Evolución de ventas

 

Ventas del período/Ventas del período anterior

Mezcla

 

Ventas por producto/Ventas totales

Participación de mercado

 

Ventas de la empresa/Ventas del mercado total

Cumplimiento de pedidos (%)

 

(Pedidos cumplidos/Pedidos recibidos) x 100

Bonificaciones comerciales

 

Bonificaciones comerciales/Ventas netas

Devoluciones comerciales

 

Devoluciones comerciales/Ventas netas

Gtos. Comerciales fijos en relación a ventas netas (%)

 

(Gastos comerciales fijos/Ventas netas) x 100

Clientes nuevos

Nro. de clientes nuevos/ Nro. total de clientes

 

 

 

Para que la comparación y análisis de los resultados preestablecidos con los obtenidos pueda ser válida, es necesario tener en cuenta que:

 

  • La información obtenida es objetiva?

  • La información involucra las circunstancias favorables o desfavorables que han podido influir en la actuación de cada unidad?

  • Los resultados surgen porque existieron cambios en la presupuestación anteriormente elaborada? Hubo cambios o modificaciones?

  • La evaluación ha de permitir analizar y determinar las causas de los resultados con el objeto de permitir tomar las necesarias acciones correctivas?

  • La evaluación ha de contribuir a reflexionar sobre los criterios de partida que han guiado la confección del presupuesto?

 

Finalmente desarrollaremos un cuadro sobre los diferentes tipos de sistemas de planificación, considerando que pueden resultar de utilidad al contenido de la presente guía de acción a cumplimentar por un auditor actuante.

 

CONCEPTO

PLANIFICACION

ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN

PRESUPUESTARIA

PLANIFICACION

OPERATIVA

Horizonte de tiempo

 

Más de 1 año

(3 a 5 años)

Anual / Mensual

Diario / Semanal

Finalidad

Establecer objetivos a largo plazo para facilitar la adaptación al entorno

Establecer objetivos y políticas a corto plazo

Establecer objetivos rutinarios

Nivel de Dirección afectado

Alta Dirección

Alta Dirección y Direcciones departamentales

Direcciones departamentales y mandos intermedios

Complejidad

Elevada intervienen muchas variables

Menor complejidad que la planificación estratégica

Moderada

Actividad a controlar

Impacto de los cambios del entorno de la empresa

Desviaciones presupuestarias

Operaciones realizadas respecto estándares técnicos

Punto de partida

Análisis del entorno de la organización

Planificación estratégica e información interna

Estándares técnicos revisados periódicamente

Contenido

Amplio, general y cualitativo

Específico, detallado y cuantificado en $

Específico y cuantificado en unidades físicas

Naturaleza de la información

Externa, intuitiva

Interna, financiera

Interna, técnica

Grado de predicción

Bajo

Relativamente bajo

Alto

Estructura de las decisiones

No programadas e imprevisibles

Relativamente programadas

Muy Alto